My Blog

Ga terug

Resultaten

  • Lean reparatieverzoeken
  • Lean binnenkomende facturen
  • Lean mutatieverkoop
  • Lean Vakmannen

 

De Amsterdamse woningcorporatie Rochdale is de afgelopen jaren noodgedwongen geslonken tot een platte, slanke organisatie. Verdeeld over vier reorganisatieronden kromp het personeelsbestand van 600 naar 400 medewerkers. Van de vier vestigingen bleef er uiteindelijk één over. Kan het nog leaner? ‘’Jazeker’’, zeggen bestuurder Nico Overdevest en manager KCC Cecile Engelsma. ‘’Er zit nog winst in het lean maken van onze bulkprocessen’’.

Rochdale. Als er één corporatie is met veel reorganisatie-ervaring, dan is het deze Amsterdamse corporatie wel. ‘’De laatste reorganisatie in 2013 was wel de heftigste’’, zegt Nico. ‘’Ons doel was geleidelijk te krimpen  middels natuurlijk verloop. Als gevolg van de verhuurdersheffing hebben we dat geforceerd versneld en zijn 70 personeelsleden gedwongen vertrokken. Ook hebben we drie vestigingen gesloten. Nu werkt iedereen – met uitzondering van onze vakmannen en wijkbeheerders – vanuit dit huis’’, zegt Overdevest, doelend op het kantoor aan het Bos en Lommerplein.

Nieuwe organisatie

Nico vervolgt: ‘’We doen ons best om onze medewerkers zo goed mogelijk te faciliteren zodat ze hun werkzaamheden goed en efficiënt kunnen uitvoeren. Vorig jaar hebben we een klantvolgsysteem en een kennisbank geïmplementeerd waarmee we de weg zijn ingeslagen naar online dienstverlening. We bouwen in feite stelselmatig aan een nieuwe organisatie. Door de vele reorganisaties sluipt het erin dat niet iedereen meer exact weet wat ze moeten doen. Dat betekent dat veel zaken en processen moeten worden herijkt. We zijn gestart met het herijken van drie bulkprocessen: Het reparatieverzoekenproces, het facturenproces en een specifiek onderdeel van het verhuurmutatieproces, namelijk de verkoop van voormalige huurwoningen. In deze processen is veel winst te behalen’’.

Leanmethodiek

Het benutten van de winst doet Rochdale volgens de leanmethodiek. ‘’Ik had me al eens verdiept in de leanmethodiek en me voorgenomen daar binnen Rochdale een slag mee te maken’’, antwoordt Nico. Hij legt uit: ‘’De filosofie van lean is dat de medewerker het zelf bedenkt en ook doet. Rochdale is van oudsher hiërarchisch georganiseerd. Anno 2014 is daar niet veel meer van over. Voor de reorganisatie in 2010 hadden we bijna 100 leidinggevenden, nu nog maar 35. We zijn nu veel meer bottom-up georganiseerd; de medewerker is aan zet’’.

Verleden

Cecile Engelsma is als manager KCC nauw betrokken bij het lean maken van het reparatieverzoekenproces. Over de leanmethodiek zegt ze: ‘’ In het verleden hebben we deze methodiek ook wel eens geprobeerd toe te passen. Dat kwam mede door het hiërarchische organisatiemodel van Rochdale niet tot bloei. Medewerkers gingen aan de slag en vervolgens strandde het initiatief in de implementatiefase. Medewerkers hadden het gevoel dat de manager uiteindelijk de verbeteringen tegenhield. Daarom hebben we ditmaal een externe partij gevraagd om ons te helpen. Als we het nu weer niet goed zouden oppakken, zou dat alleen maar tot frustratie leiden’’. Nico vult aan: ‘’Groot verschil met vroeger is dat we nu veel minder managementlagen hebben. Minder hiërarchie dwingt medewerkers automatisch om slagvaardiger te zijn. Met ideeën hoeven ze niet eerst langs de directie. Ze hebben nu veel meer vrijheid’’.

Adviesbureau

Voor het toepassen van de leanmethodiek op de drie bulkprocessen heeft Rochdale de hulp ingeroepen van een in lean gespecialiseerd adviesbureau. ‘’Vreemde ogen dwingen. Na een selectietraject hebben wij gekozen voor adviesbureau AvW2. Zij hadden in onze ogen de meest praktische aanpak. Ze hebben een verfrissend inzicht, want lean blijft toch een specifieke methodiek. Na de selectie van AvW2 hebben we intern gekeken wie we nodig hadden om mee te denken in het verbeteren van de processen. In mijn geval ging dat om het proces reparatieverzoeken. Eerst hebben we feiten verzameld in plaats van gevoelens. Je kunt wel roepen dat we veel terugbelverzoeken hebben, maar blijkt dat ook uit de cijfers? Alle opmerkingen zijn zo feitelijk onderbouwd, of juist ontzenuwd’’.

Workshops

Medewerkers in de lean-werkgroepen zijn enthousiast over de leanmethodiek en hebben in een doorlooptijd van 8-10 weken in workshops van zes uur uiteindelijk de processen opnieuw uitgetekend. Van KCC-medewerkers tot vakmannen; vanuit alle disciplines waren er afgevaardigden bij betrokken. “Het zijn allemaal gemotiveerde medewerkers die out of the box kunnen denken. Dat is wel een voorwaarde voor het succes van lean. Ook het faciliteren van deze medewerkers door het management en het blijven informeren en betrekken van de achterban is belangrijk. Je kunt als grote corporatie niet iedereen van een afdeling in een lean-werkgroep afvaardigen’’.

Leidinggevenden

In de lean-werkgroepen zelf waren geen leidinggevenden opgenomen. ‘’Dat vergroot de inbreng van de medewerkers. Uiteraard is het aanhaken van het management wel belangrijk. Binnen het leantraject reparatieverzoeken was dit een leerpunt. Afgesproken is om bij toekomstige trajecten de werkgroepen eens in de twee weken het management te laten bijpraten. Goede communicatie onderling is voorwaardelijk’’.

K’nex

Het management was wel bij de beginsessie aanwezig. Enerzijds om de betrokkenheid vooraf te onderstrepen, maar ook om zelf de leanmethodiek te ervaren. ‘’We hebben looprekjes van K’nex-materiaal gebouwd’’, lacht Nico.  ‘’De opdracht was uiteraard om dat op een snelle manier, in één keer goed te doen. Precies waar het in de leanmethodiek om gaat: alles op tijd en in één keer goed’’.

Verbetervoorstellen

Alles wat de werkgroepen hebben bedacht, wordt daadwerkelijk uitgevoerd. Daarmee rekent Rochdale ook af met ervaringen uit het verleden. Het leantraject reparatieverzoeken bij Rochdale heeft uiteindelijk geleid tot acht concrete verbetervoorstellen. ‘’Tot op heden zijn op één na, alle verbeteracties al in gang gezet’’.

Spoed

Cecile geeft een paar voorbeelden van doorgevoerde verbeteringen: ‘’Van alle opdrachten in het reparatieverzoekenproces bleek 10% als spoed te zijn aangemerkt. Door minder snel werkzaamheden als spoed aan te merken, besparen we 1000 manuren per jaar.

Een ander voorstel is dat we de communicatie tussen klant en contractant (bijvoorbeeld glasschade) rechtstreeks laten verlopen. Door daar als KCC tussenuit te stappen, scheelt dat niet alleen 20.000 contractantmeldingen per jaar; de klant wordt ook sneller geholpen. Door goede afspraken met onze contractanten te maken, kunnen we die meldingen in ketensamenwerking oplossen’’.

Niet-thuis kosten

Nico vult aan: ‘’Een voorstel dat we nog niet geïmplementeerd hebben, maar waar we serieus over nadenken is het in rekening brengen van niet-thuis ritten van onze vakmannen. Een KCC-medewerker maakt een afspraak, de vakman rijdt er naartoe en treft de huurder nietthuis. Het hele proces van afspraak maken en langsgaan begint dan weer opnieuw. Dat kost ons minstens 1100 manuren per jaar. We zoeken naar een goede modus om dit in rekening te brengen. Dat moet in verhouding staan met het feit dat de klant dan ook van ons mag verwachten dat onze vakmannen overal op tijd zijn. Daar zijn we nog niet uit’’.

Begrip

Het leanproces heeft veel losgemaakt. Er is letterlijk veel boven tafel gekomen. Medewerkers hebben meer begrip voor elkaar gekregen en hebben beter inzicht in elkaars rol. We hebben het leantraject als positief ervaren en zien de meerwaarde ervan in om continu met de bedrijfsvoering bezig te zijn. Natuurlijk stellen we ons de vraag hoe we de leanfilosofie levend houden. Kunnen we het zelf organiseren?  Zouden we de verbetergroepen in stand kunnen houden? Hoe gaan we daar dan leiding aan geven? Het antwoord daarop hebben we nog niet, we zijn nu aan het evalueren. Het aanstellen van een interne lean-manager is wel bij ons opgekomen, maar de kracht van een externe partij is dat ze in meerdere winkels hebben gekeken. Dat is een dilemma. Stel je intern iemand aan, dan wordt deze al snel een procesmanager. De vraag is dan hoe lang het verandereffect in stand blijft’’.

Doelstelling gehaald

Als we kijken naar de doelstelling die we ons in de 8-10 weken hebben gesteld, dan hebben we die gehaald. We wilden dat de medewerkers zelf aan de slag zouden gaan. Dat is gebeurd. De effecten van de ideeën uit de werkgroepen zijn fors, maar het meeste is al geïmplementeerd of dat gebeurt binnen redelijke termijn. Het reparatieverzoekenproces heeft ons wat meer tijd gekost. Dat is en blijft gewoon een complex proces en bij de implementatie van de verbeterpunten komt er veel bij kijken. Al zou je maar de helft van de verbeterpunten waar maken, dan boek je al enorme winst. Maar we gaan voor de volle winst’’.

avw2Rochdale

Related Posts